Trading Psychology
“It’s better to have plans and schemes, than hopes and dreams. Hard work is the key to success!” -Konshens
(Fortune Magazine) — What makes Tiger Woods great? What made Berkshire Hathaway (Charts) Chairman Warren Buffett the world’s premier investor? We think we know: Each was a natural who came into the world with a gift for doing exactly what he ended up doing. As Buffett told Fortune not long ago, he was “wired at birth to allocate capital.” It’s a one-in-a-million thing. You’ve got it – or you don’t.
Well, folks, it’s not so simple. For one thing, you do not possess a natural gift for a certain job, because targeted natural gifts don’t exist. (Sorry, Warren.) You are not a born CEO or investor or chess grandmaster. You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that’s demanding and painful.
Buffett, for instance, is famed for his discipline and the hours he spends studying financial statements of potential investment targets. The good news is that your lack of a natural gift is irrelevant – talent has little or nothing to do with greatness. You can make yourself into any number of things, and you can even make yourself great.
Scientific experts are producing remarkably consistent findings across a wide array of fields. Understand that talent doesn’t mean intelligence, motivation or personality traits. It’s an innate ability to do some specific activity especially well. British-based researchers Michael J. Howe, Jane W. Davidson and John A. Sluboda conclude in an extensive study, “The evidence we have surveyed … does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.”
To see how the researchers could reach such a conclusion, consider the problem they were trying to solve. In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.
The irresistible question – the “fundamental challenge” for researchers in this field, says the most prominent of them, professor K. Anders Ericsson of Florida State University – is, Why? How are certain people able to go on improving? The answers begin with consistent observations about great performers in many fields.
Scientists worldwide have conducted scores of studies since the 1993 publication of a landmark paper by Ericsson and two colleagues, many focusing on sports, music and chess, in which performance is relatively easy to measure and plot over time. But plenty of additional studies have also examined other fields, including business.
No substitute for hard work
The first major conclusion is that nobody is great without work. It’s nice to believe that if you find the field where you’re naturally gifted, you’ll be great from day one, but it doesn’t happen. There’s no evidence of high-level performance without experience or practice.
Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.
What about Bobby Fischer, who became a chess grandmaster at 16? Turns out the rule holds: He’d had nine years of intensive study. And as John Horn of the University of Southern California and Hiromi Masunaga of California State University observe, “The ten-year rule represents a very rough estimate, and most researchers regard it as a minimum, not an average.” In many fields (music, literature) elite performers need 20 or 30 years’ experience before hitting their zenith.
So greatness isn’t handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn’t enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What’s missing?
Practice makes perfect
The best people in any field are those who devote the most hours to what the researchers call “deliberate practice.” It’s activity that’s explicitly intended to improve performance, that reaches for objectives just beyond one’s level of competence, provides feedback on results and involves high levels of repetition.
For example: Simply hitting a bucket of balls is not deliberate practice, which is why most golfers don’t get better. Hitting an eight-iron 300 times with a goal of leaving the ball within 20 feet of the pin 80 percent of the time, continually observing results and making appropriate adjustments, and doing that for hours every day – that’s deliberate practice.
Consistency is crucial. As Ericsson notes, “Elite performers in many diverse domains have been found to practice, on the average, roughly the same amount every day, including weekends.”
Evidence crosses a remarkable range of fields. In a study of 20-year-old violinists by Ericsson and colleagues, the best group (judged by conservatory teachers) averaged 10,000 hours of deliberate practice over their lives; the next-best averaged 7,500 hours; and the next, 5,000. It’s the same story in surgery, insurance sales, and virtually every sport. More deliberate practice equals better performance. Tons of it equals great performance.
The skeptics
Not all researchers are totally onboard with the myth-of-talent hypothesis, though their objections go to its edges rather than its center. For one thing, there are the intangibles. Two athletes might work equally hard, but what explains the ability of New England Patriots quarterback Tom Brady to perform at a higher level in the last two minutes of a game?
Researchers also note, for example, child prodigies who could speak, read or play music at an unusually early age. But on investigation those cases generally include highly involved parents. And many prodigies do not go on to greatness in their early field, while great performers include many who showed no special early aptitude.
Certainly some important traits are partly inherited, such as physical size and particular measures of intelligence, but those influence what a person doesn’t do more than what he does; a five-footer will never be an NFL lineman, and a seven-footer will never be an Olympic gymnast. Even those restrictions are less severe than you’d expect: Ericsson notes, “Some international chess masters have IQs in the 90s.” The more research that’s done, the more solid the deliberate-practice model becomes.
Real-world examples
All this scholarly research is simply evidence for what great performers have been showing us for years. To take a handful of examples: Winston Churchill, one of the 20th century’s greatest orators, practiced his speeches compulsively. Vladimir Horowitz supposedly said, “If I don’t practice for a day, I know it. If I don’t practice for two days, my wife knows it. If I don’t practice for three days, the world knows it.” He was certainly a demon practicer, but the same quote has been attributed to world-class musicians like Ignace Paderewski and Luciano Pavarotti.
Many great athletes are legendary for the brutal discipline of their practice routines. In basketball, Michael Jordan practiced intensely beyond the already punishing team practices. (Had Jordan possessed some mammoth natural gift specifically for basketball, it seems unlikely he’d have been cut from his high school team.)
In football, all-time-great receiver Jerry Rice – passed up by 15 teams because they considered him too slow – practiced so hard that other players would get sick trying to keep up.
Tiger Woods is a textbook example of what the research shows. Because his father introduced him to golf at an extremely early age – 18 months – and encouraged him to practice intensively, Woods had racked up at least 15 years of practice by the time he became the youngest-ever winner of the U.S. Amateur Championship, at age 18. Also in line with the findings, he has never stopped trying to improve, devoting many hours a day to conditioning and practice, even remaking his swing twice because that’s what it took to get even better.
The business side
The evidence, scientific as well as anecdotal, seems overwhelmingly in favor of deliberate practice as the source of great performance. Just one problem: How do you practice business? Many elements of business, in fact, are directly practicable. Presenting, negotiating, delivering evaluations, deciphering financial statements – you can practice them all.
Still, they aren’t the essence of great managerial performance. That requires making judgments and decisions with imperfect information in an uncertain environment, interacting with people, seeking information – can you practice those things too? You can, though not in the way you would practice a Chopin etude.
Instead, it’s all about how you do what you’re already doing – you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.
Report writing involves finding information, analyzing it and presenting it – each an improvable skill. Chairing a board meeting requires understanding the company’s strategy in the deepest way, forming a coherent view of coming market changes and setting a tone for the discussion. Anything that anyone does at work, from the most basic task to the most exalted, is an improvable skill.
Adopting a new mindset
Armed with that mindset, people go at a job in a new way. Research shows they process information more deeply and retain it longer. They want more information on what they’re doing and seek other perspectives. They adopt a longer-term point of view. In the activity itself, the mindset persists. You aren’t just doing the job, you’re explicitly trying to get better at it in the larger sense.
Again, research shows that this difference in mental approach is vital. For example, when amateur singers take a singing lesson, they experience it as fun, a release of tension. But for professional singers, it’s the opposite: They increase their concentration and focus on improving their performance during the lesson. Same activity, different mindset.
Feedback is crucial, and getting it should be no problem in business. Yet most people don’t seek it; they just wait for it, half hoping it won’t come. Without it, as Goldman Sachs leadership-development chief Steve Kerr says, “it’s as if you’re bowling through a curtain that comes down to knee level. If you don’t know how successful you are, two things happen: One, you don’t get any better, and two, you stop caring.” In some companies, like General Electric, frequent feedback is part of the culture. If you aren’t lucky enough to get that, seek it out.
Be the ball
Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call “mental models of your business” – pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.
Andy Grove could keep a model of a whole world-changing technology industry in his head and adapt Intel (Charts) as needed. Bill Gates, Microsoft’s (Charts) founder, had the same knack: He could see at the dawn of the PC that his goal of a computer on every desk was realistic and would create an unimaginably large market. John D. Rockefeller, too, saw ahead when the world-changing new industry was oil. Napoleon was perhaps the greatest ever. He could not only hold all the elements of a vast battle in his mind but, more important, could also respond quickly when they shifted in unexpected ways.
That’s a lot to focus on for the benefits of deliberate practice – and worthless without one more requirement: Do it regularly, not sporadically.
Why?
For most people, work is hard enough without pushing even harder. Those extra steps are so difficult and painful they almost never get done. That’s the way it must be. If great performance were easy, it wouldn’t be rare. Which leads to possibly the deepest question about greatness. While experts understand an enormous amount about the behavior that produces great performance, they understand very little about where that behavior comes from.
The authors of one study conclude, “We still do not know which factors encourage individuals to engage in deliberate practice.” Or as University of Michigan business school professor Noel Tichy puts it after 30 years of working with managers, “Some people are much more motivated than others, and that’s the existential question I cannot answer – why.”
The critical reality is that we are not hostage to some naturally granted level of talent. We can make ourselves what we will. Strangely, that idea is not popular. People hate abandoning the notion that they would coast to fame and riches if they found their talent. But that view is tragically constraining, because when they hit life’s inevitable bumps in the road, they conclude that they just aren’t gifted and give up.
Maybe we can’t expect most people to achieve greatness. It’s just too demanding. But the striking, liberating news is that greatness isn’t reserved for a preordained few. It is available to you and to everyone.
Source: Secrets of Greatness – What it takes to be great
von David Aigner | Tags: Discipline, Greatness, Performer, Practice, Secrets, Work | 1 Kommentar »
Trading Psychology
Here is the link to a copy of an article from Futures Magazine on the retired trader Everett Klipp. Speaking of his system of short-term trading, Klipp observed, “You have to love to lose money and hate to make money to be successful. It’s against human nature what I teach and practice. You have to overcome your humanness.”
Klipp’s system was quick to take profits, but even quicker to take losses. Instead of viewing losses as a threat, Klipp treated them as an essential part of trading. Taking a small loss reinforces a trader’s sense of discipline and control, he believed. Losses are not failures.
Follow the link to read the whole article: Everett Klipp: “Babe Ruth of the CBOT”.
von David Aigner | Tags: Everett Klipp, trade management, Trading Psychology | 1 Kommentar »
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Eight ordinary people are given a million dollars, a fortnight of intensive training and two months to run their own hedge fund. Can they make a killing?
The experiment reveals the inner workings of a City trading floor. The money is supplied by hedge fund manager Lex van Dam: he wants to see if ordinary people can beat the professionals, and he expects a return on his investment too. Yet no-one foresees the financial crisis that lies ahead.
Der britische TV-Sender BBC wiederholt (auf gewisse Art und Weise) das berühmte “Turtle Experiment”. Acht Menschen – ein Umweltschützer, ein Soldat, ein Box-Promoter, ein Entrepreneur, ein pensioniert IT-Consultant, ein Tierarzt, ein Student und ein Einzelhändler – bekommen eine Million Dollar, einen Börsen-Crashkurs und dürfen loslegen.
Das besondere daran ist auch das die Kandidaten im Frühling 2008, also vor den ersten Einschlägen der weltweiten Finanzkrises, ausgesucht wurden und nun in dieser aktuellen, schwierigen Zeit ihre ersten Handelsversuche starten.
Alle Börseninteressierten haben die Möglichkeit sich das ganze hier anzusehen. Allerdings ist das Video auf Englisch.
Link:Hier gehts zum ersten Teil
von David Aigner | Tags: bbc, lex van dam, million dollar traders, reportage | 1 Kommentar »
Allgemein
Diesen Artikel habe ich auf Standard.at gefunden. Die Kernaussagen aus diesem Artikel lassen sich auch prima auf den Trader anwenden.
Die Hirnforschung zeigt: Fehler treiben die Erkenntnis voran und tragen zur Handlungs- optimierung bei – Fehler zu ignorieren kann Probleme bringen – Tipps für den Berufsalltag.
Sie sind der Schrecken des betrieblichen Alltags: Fehler. Doch so verständlich die Furcht davor ist, so falsch ist sie im Licht neuer Erkenntnisse. Nichts wirkt so lern- und innovationsfeindlich wie das krampfhafte Bemühen, keine Fehler zu machen, fand die Hirnforschung heraus. Übertriebene Fehlerangst hemmt jede Form von Entwicklung. Nur wer Fehler machen darf, entwickelt und verinnerlicht neue Wahrnehmungen – und gewinnt so über die schon vorhandenen Fähigkeiten hinausgehende Handlungskompetenz.
Erfahrungen sammeln durch Fehler
Laurence J. Peter, der kanadische Lehrer und Erfinder des bekannten ‘Peter-Prinzips’, dem zufolge jeder in einer Hierarchie bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufsteigt, beschrieb die Fehlerproblematik kurz und präzis so: “Fehler vermeidet man, indem man Erfahrungen sammelt. Erfahrungen sammelt man, indem man Fehler macht.” Auch der kürzlich von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, veröffentlichte Forschungsbericht “Kreativität und Gesundheit am Arbeitsplatz” beschreibt “die Möglichkeit, neue Ideen fehlertolerant zu erproben” als “wesentliche Voraussetzung für innovatives Verhalten und Gesundheit im Betrieb.”
Für Chefs und Vorgesetzte heißt das: Werden Fehler ohne sorgfältige Analyse des einzelnen Falles automatisch mit Unaufmerksamkeit, Versagen und Inkompetenz gleichgesetzt, wird das Gegenteil dessen erreicht, was mit rigider Fehlerahndung erreicht werden sollte: Abgesehen von Einzelfällen „erzieht” das die Belegschaft weniger zu größerer Sorgfalt, sondern mehr zum stumpfen Dienst nach Vorschrift. Unbedachter Umgang mit Fehlern fördert das individuelle Absicherungsverhalten und die Gefahr, dass der Betrieb auf der Stelle tritt und geistig verkrustet.
Optimierung der Handlungen
“Fehler bestimmen unser Leben”, macht Dr. Markus Ullsperger, Leiter der selbstständigen Forschungsgruppe ‘Kognitive Neurobiologie’ am Max-Planck-Institut für neurologische Forschung in Köln, Mut zu einer neuen Betrachtungsweise von allem, was misslungen oder sonst wie schiefgegangen ist. Fehler, sagt er, “können fatale Folgen nach sich ziehen, tragen aber andererseits zur Optimierung unserer täglichen Handlungen bei. Überraschende und ungewollte Ergebnisse geben oft mehr Aufschluss als die bloße Bestätigung unserer Erwartungen.”
Vorausgesetzt, sie werden erkannt, diskutiert und ausgewertet. Unterbleibt das, werden sie aus Selbstschutzgründen übersehen, vertuscht oder können sich selbst simpelste Fehler im Zeitverlauf zu unkalkulierbaren Zeitbomben aufschaukeln. Was viel zu selten beim Aufwallen der Gefühle, Vorwerfen von Fehlern und spontanen Schuldzuweisungen bedacht wird: Nur wirklich offener Umgang mit Fehlern schützt vor einer Fehlereskalation.
Krisen vorbeugen
“Umsichtiger, weitsichtiger, am Lernen und nicht am Verurteilen orientierter Umgang mit Fehlern ist ein wichtiger Baustein betrieblicher Krisenvorbeugung”, sagt der Schweizer Krisenspezialist Professor Laurent F. Carrel aus Bern. Und verweist auf den selbstschützenden Wert einer entsprechenden betrieblichen Fehlerkultur. Notwendig für ihn auch in dem Sinne, dass ist die einzig wirkliche Lebensversicherung, die ein Betrieb unter dem Druck der heutigen Veränderungsdynamik hat, eine Belegschaft ist, die sich traut, etwas zu wagen. Ein in seiner ganzen Tragweite noch nicht erkanntes wesentliches Element strategischer Krisenprävention sei, die Pfade des Gewohnten zu verlassen, bisher Getanes infrage zu stellen, scheinbar Unzusammenhängendes zusammenzubringen!
Doch diese Traute, dieser Mut, macht der Leiter der Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Universitäten Göttingen und Mannheim/Heidelberg, Professor Gerald Hüther, deutlich, “setzt Vertrauen in eine entsprechend weitsichtige Führung voraus”. Ohne ein solches Vertrauen, auch das zeigten die Erkenntnisse der Hirnforschung, sei es mit der Bereitschaft oder gar der Lust, sich auf Neues einzulassen, sich in neue Situationen hineinzuwagen, sich mit Neuem auseinanderzusetzen und Neues beherzt auszuprobieren, nicht weit her.
All das wächst erst in dem Maße, erklärt Hüther, dem die betriebliche Realität nicht fremd ist, “in dem sich Mitarbeiter atmosphärisch, aus dem herrschenden Betriebsklima heraus entsprechend sicher fühlen.” Mittlerweile kann die Hirnforschung auch erklären, warum das so ist. Jede Art von Verunsicherung, von Angst und Druck erzeugt im Gehirn sich ausbreitende Unruhe und Erregung. Unter dieser inneren Anspannung scheuen Menschen nicht nur jedwede Experimente, auch die über die Sinneskanäle eintreffenden Wahrnehmungsmuster können nicht mehr mit bereits gespeicherten Erinnerungen abgeglichen werden. Hüther: “Es kann auch nichts Neues hinzugelernt und im Gehirn verankert werden.”
Angst hemmt
Doch ein diese neuen Erkenntnisse ignorierender Umgang mit Fehlern hat mit Blick auf die hohe Veränderungsgeschwindigkeit noch weit problematischere Folgen wie Hüther berichtet: “Oft nimmt die durch die Angst, etwas falsch zu machen, ausgelöste Verunsicherung und innere Erregung und das damit einhergehende Durcheinander im Kopf so stark zu, dass auch bereits Erlerntes nicht mehr erinnert werden kann!” Das Einzige, was dann noch funktioniere, seien ältere, fest eingefahrene Denk- und Verhaltensmuster! Die aber führten einen Betrieb heute wohl kaum in eine sichere Zukunft.
Tipps für den richtigen Umgang mit Fehlern
Doch wie mit Fehlern richtiger umgehen? Thomas Weegen, Geschäftsführer der auf die Verbesserung der Zusammenarbeit spezialisierten Unternehmensberatung Coverdale, München, rät Chefs und Vorgesetzten:
* Lassen Sie sich bei der Aufarbeitung von Fehlern stets von einem Grundgedanken leiten: Je gewichtiger ein Fehler ist, desto vielschichtiger sind erfahrungsgemäß dessen Hintergründe.
* Fragen Sie bei aufgetretenen Fehlern deshalb nicht als Erstes „wer?”, fragen Sie „warum?”, „weshalb?”
* Suchen Sie im Aufwallen der Gefühle also nicht nach Schuldigen, forschen Sie nach Ursachen!
* Finden Sie heraus: Wodurch kam es zu dem Fehler? Durch situativ falsches Verhalten? Durch fehlende oder nicht ausreichende Qualifikation? Durch kommunikative Missverständnisse? Durch leichtfertigen Umgang mit Vorschriften? Durch Zeitdruck? Durch eine zu enge Personaldecke? Durch Mittelknappheit? Durch organisatorische Mängel? Durch eine Schnittstellenproblematik? Durch Materialfehler oder falsches Material?
* Meinen Sie so die Hauptursache erkannt zu haben, prüfen Sie noch einmal sorgfältig, ob sich dahinter möglicherweise nicht doch eine ungute Verquickung verschiedener Ursachen verbirgt.
* Haben Sie so ursächliche Klarheit geschaffen, sind lösungsorientierte Maßnahmen und eventuell notwendige personelle Konsequenzen möglich. Diese sollten immer auch über den Tag hinaus zielende Fragen beinhalten: Welche Botschaft steckt in diesem Fehler? Wie wäre was künftig anders, besser, kostengünstiger, sicherer, zukunftsbezogener zu machen? Entspricht die personelle Ausstattung und Qualifikation den betrieblichen Zielvorstellungen und Zielsetzungen?
(Hartmut Volk, DER STANDARD, Printausgabe, 11./12.10.2008)
Quelle: Standard.at – Fehlerangst macht handlungsunfähig
von David Aigner | Tags: Angst, Emotionen, Hirnforschung, Tipps, Trading, Tricks | 1 Kommentar »
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A videoclip about the book “The Talent Code” by Daniel Coyle.
von David Aigner | Tags: coyle, genius, talent code | Keine Kommentare »
Neuroscience
Entscheidungen und Leben gehören unmittelbar zusammen. Leben auf allen Stufen seiner Entfaltung setzt Entscheidungen voraus. Hierbei gilt anzumerken, dass viele Entscheidungen unbewusst getroffen und erst im Nachhinein mit vernünftig klingenden Argumenten gerechtfertigt werden. Gilt es in einem Unternehmen etwas zu verbessern, so setzt dies immer eine vorausgehende Entscheidung voraus, mit der eine Verbesserung der Bedingungen antizipiert wird. Führungskräfte werden tagtäglich mit Entscheidungen konfrontiert, dabei gilt es stets zu beachten die richtigen Dinge zu tun, anstelle nur die Dinge richtig zu tun.
Mit Hilfe neurowissenschaftlicher Erkenntnisse sollen Führungskräfte unter anderem befähigt werden, „gehirngerechter“ zu entscheiden. Im Vordergrund steht hierbei die Wandlungsfähigkeit des Gehirns, die dem Menschen lebenslang die Fähigkeit zum Lernen und zur Weiterentwicklung verleiht. Da Unternehmen vergleichbar mit Systemen sind, wäre es angebracht so zu denken, so dass wir übergreifende Muster erkennen und besser begreifen. Um als Führungskraft Lernen zu fördern, sollten wir also davon absehen kurzfristigen Ereignissen eine größere Gewichtung beizumessen. Hingegen wäre es besser wahrnehmen zu lernen, um langsame, allmähliche Entwicklungen zu erkennen und dem Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit zu widmen, wie dem Dramatischen.
Leider leben noch die meisten Menschen unter den Bedingungen, die dazu führen, dass sie die prinzipiell vorhandenen Möglichkeiten eines zeitlebens lernfähigen Gehirns nicht ausschöpfen können. Weshalb sie meist scheitern, sobald neue Herausforderungen auf sie zukommen, die mit den alten, eingefahrenen Mustern in ihrem Hirn nicht zu bewältigen sind. Wichtig für uns Führungskräfte als Changemanager ist es zu erkennen, dass die Menschen mit ihrem lernfähigen Gehirn in der Lage sind, ihren Wissensschatz zu erweitern, neue Fähigkeiten zu erwerben und neue Erfahrungen zu machen. Dadurch ist es uns möglich einseitige Bahnen und Kanalisierungen neuraler Muster in unseren Gehirnen zu verhindern bzw. zu durchbrechen.
Es sollte also eine gravierende Führungsaufgabe sein mitzuhelfen, diese einseitigen Programmierungen bei sich und den Mitarbeitern schrittweise zu öffnen, um die genetischen Potenzen eines lernfähigen Gehirns nutzen zu können, um diese zu einer subtileren Wahrnehmung und Verarbeitung von Veränderungen unserer äußeren Welt zu helfen und einen intensiven Austausch mit anderen Menschen, zur effizienten Aufrechterhaltung der inneren Welt zu fördern. Hierbei gilt es stets zu beachten, dass unser Gehirn so wird, wie wir es benutzen oder eben als Führungskraft es unsere Mitarbeiter benutzen lassen.
Die meisten der Defizite sind durch ständige Wiederholungen der einmal eingeschlagenen und entweder für richtig erachtet oder als nie ernsthaft hinterfragte Strategien der Wahrnehmung, des Fühlens, Denkens und Handelns fest im Gehirn verankert worden. Eine passende chinesische Weisheit lautet: Nicht dort, wo du es schon zur Meisterschaft gebracht hast, sollst du dich weiter erproben, sondern dort, wo es dir an solcher Meisterschaft mangelt.
Beim Versuch der Führungskraft dauerhafte Veränderungen, neue Einsichten und Erkenntnisse hervorzurufen ist zu berücksichtigen, dass die Wahrnehmung der Realität vorrangig durch individuelle Erwartungen geformt wird. Jeder Mensch hat mentale Landkarten im Kopf, die ihm helfen, die Wirklichkeit in einer ihm eigenen ganz bestimmten Weise zu deuten und zu verstehen. Dass jeder Mensch eine andere mentale Landkarte im Kopf hat, an der er sich orientiert, bedeutet für ein Unternehmen, dass Mitarbeiter an identischen Arbeitsplätzen und mit identischen Aufgaben diese oft auf höchst unterschiedliche Weise bewältigen.
Da schriftliche, logische Anweisungen ebenso wie knappe, logische Informationen unsere Mitarbeiter oft gar nicht erreichen, ist es für eine Führungskraft wichtig, zu lernen bildhaft und metaphorisch zu sprechen, um unter anderem die mentalen Landkarten seiner Mitarbeiter zumindest in Teilen zu umschreiben. Dabei hilft es, das implizite Wissen der Mitarbeiter zu nutzen und für Tun zu sorgen. Daher denke ich auch, dass es für eine Führungskraft unter anderem wichtig ist, einerseits klare und messbare Organisationsziele vorzugeben und andererseits diese den Mitarbeitern plastisch so zu vermitteln, dass diese sich mit diesen identifizieren können und somit „von sich aus“ anstreben um in gewissem Maße dadurch auch deren Bedürfnisse befriedigen zu können.
Die effektivsten Führungskräfte gleichen sich in einem Punkt: Sie verfügen alle über ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz. Die fünf Komponenten sind hierbei Selbstreflexion, Selbstkontrolle, Motivation, Empathie und soziale Kompetenz. In Bezug auf unsere Lernfähigkeit kann akute emotionale Erregung dazu führen, dass wir bestimmte Dinge besser behalten. Das gilt sowohl im Positiven als auch im Negativen. Menschen werden nicht von Fakten und Daten, sondern von deren Gefühlen, Geschichten und anderen Menschen getrieben bzw. beeinflusst. Aufgabe der Führungskraft muss es demnach sein, für tiefgreifende Erlebnisse zu sorgen und anschließend die daraus resultierenden Einsichten der Mitarbeiter zu vertiefen. Einsichten sollen nicht nur aus sich heraus erzeugt werden, sondern sie sollen auch über einen längeren Zeitraum wiederholt und praktiziert werden. Den Mitarbeitern fertige Lösungen anzubieten, sollte vermieden werden. Daher sollten lediglich mögliche Perspektiven aufgezeigt werden, ohne ihnen spezielle Veränderungsvorschläge zu machen. Jeder soll die Ideen, wie der Wandel zu erfolgen hat, selbst entwickeln. Das Ziel sollte sein, das Gehirn zu trainieren, Verbindungen selbst aufzubauen und somit Verhaltensänderungen herbeizuführen.
Neben einer positiven Grundstimmung sind es auch positiv erlebte Erfahrungen, die produktives Arbeiten ermöglichen. Dabei sind auch positive Sozialkontakte wichtig. Möglichst Arbeit in einer Gemeinschaft, mit gemeinschaftlichen Aktivitäten bzw. gemeinschaftlichem Handeln. Denn dies wirkt auch als Verstärker in Bezug auf den Lerneffekt. Wird daher auch die spontane Entfaltung in einem Unternehmen bei den Mitarbeitern eingeschränkt, dann lernen diese unter Umständen weniger. Immer dann, wenn wir eine bestimmte Erwartung hegen und das tatsächliche Ergebnis ist besser als unsere Erwartung, entsteht Spaß an der Arbeit. Eine wichtige Erkenntnis in diesem Zusammenhang ist, dass sich Motivation nicht erzeugen lässt. Menschen sind von Natur aus motiviert, sie können gar nicht anders.
Als Führungskraft muss ich in der Lage sein, über Sachverhalte interessante Geschichten zu erzählen. Medien sind nur unterstützend. Dies setzt voraus, dass ich als Führungskraft im Hier und Jetzt lebe, eben wahrnehme, mich in Mitarbeiter einfühlen kann, mir und meiner eigenen Erlebnisse und Gefühle bewusst bin und kreativ mit eigenen Erlebnissen umgehe. Es ist wichtig Sichtweisen zu erzeugen, wie Entscheidungen gefällt und Probleme gelöst werden.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass „gehirngerechte“ Führung darauf achten soll regelmäßig neue Herausforderungen zu schaffen, das Know-How im Unternehmen zu vernetzen, eine positive Fehlerkultur zu entwickeln und für positive Erfahrungen zu sorgen. Denn, um es etwas gewagter zu formulieren, gut funktionierende Organisationen gleichen Gehirnen. Sie lernen durch Versuch und Irrtum, sammeln Erfahrungen, entwickeln vernetzte Strukturen und passen sich permanent an sich verändernde Rahmenbedingungen an.
(c) David Aigner, 2010
von David Aigner | Tags: Hirnforschung, Leadership, Neuroscience | 1 Kommentar »
Education
Warum fange ich mit den Greeks an, die nach landläufiger Meinung zu den eher fortgeschritteneren Themen im Bezug auf Options gelten?
Nun, meiner Meinung nach sind Options wie ein Legobaukasten, mit dem man sich alle gewünschten Szenarien zusammenbauen kann. Die Grundbausteine sind die Greeks, und wer sie verstanden hat, ist nicht mehr so abhängig von bestimmten Options – Konstellationen, bekommt viel schneller einen Überblick, was in seinem Portfolio los ist und auf welche Risiken man ein Auge werfen sollte. Wichtig ist zunächst, dass alle greek letters zueinander in Beziehung stehen und dass man somit bestimmte Risiken nicht absichern kann, ohne andere einzugehen, außer man schließt die Position oder hedged mit anderen Options.
Vorab noch ein kleiner Hinweis bezüglich Greeks und Options Software: manche kalkulieren die Greeks direkt in Geld (Dollar/Euros), andere in Prozentwerten der entsprechenden Option. Man sollte hier aufpassen, damit man nicht Äpfel mit Birnen vergleicht.
Delta:
Das Delta einer Option ist relativ leicht erklärt, es ist das Verhältnis zwischen Underlying und Option. Ein Delta von 0.5 heißt also, dass die Option nur die Hälfte der Bewegung des Underlyings mitmacht. Ein Long Call steigt um $0.50, wenn die Aktie um $1 steigt. Ein long Put mit Delta -0.8 verliert $0.80, wenn die Aktie um $1 steigt. Delta verändert sich ständig und ist von anderen Greeks abhängig, sprich Delta – neutral ist man eigentlich nur beim Entry.
Gamma:
Hier wird es schon interessanter: Der Hauptgrund für Laien im Optionsgeschäft, nur Long Call oder Long Put zu gehen, ist Gamma. Es bezeichnet die Veränderungsrate von Delta mit der Bewegung im Underlying. Auf Deutsch: hat ein Call ein Delta von 0.5 und ein Gamma von 0.1, wird er ein Delta von 0.6 haben, wenn die Aktie um $1 steigt. Genau das ist der Effekt, den man mit Long Options erzielen will, nämlich direktionales Risiko „billig“ einzukaufen und mehr Bums für sein zu Geld bekommen, wenn man richtig liegt, und weniger, wenn falsch.
Im Idealfall kauft man einen Put mit Delta -0.01, hat also nur einen Bruchteil des Risikos eines Short – Trades im Underlying, und der Trade läuft so lange gut, bis der Put ein Delta von -1 und man somit die selbe Ertragschance hat wie bei einem Short Trade in der Basis…allerdings würde man da ja schon vorne liegen?
Leider vergessen die meisten, dass Gamma eine inverse Beziehung zum Theta, also dem Zeitwertverfall hat, man „kauft“ sich sozusagen sein Gamma mit der Zeit. Es ist unmöglich, mit einer Optionsposition gleichzeitig long Gamma und short Theta zu sein, sprich mit der richtigen Marktbewegung neue Deltas dazuzubekommen und zugleich am Zeitwertverfall zu profitieren.
Für direktionale Trades ist die Gamma/Theta Beziehung in Verbindung mit dem Delta das wichtigste Auswahlkriterium für den Strike der Option. Gamma und Theta sind am Geld im Frontmonat(ATM) am größten. Je länger die Laufzeit und weiter weg vom Geld, desto weniger sind diese Greeks ausgeprägt Die Frage die man sich hier stellen sollte ist immer: Welcher Strike gibt mir das meiste Gamma für mein Delta und wie viel Theta muss ich dafür bezahlen?? Man möchte meinen, es sei das beste, immer ATM – Options zu kaufen, jedoch sollte man sich die Mühe machen, und verschiedene Strikes durchrechnen. Ich kann eine Option mit 0.6 Deltas, 0.1 Gammas und 0.07 Thetas kaufen, oder zwei Options mit je 0.3 Deltas, je 0.07 Gammas und 0.05 Thetas. Letzeres gibt mir ein besseres Risk/Reward, wenn das Underlying sich schnell in meine Richtung bewegt, die erste Variante gibt mir mehr Zeit. Also auch bei single Options ist nicht immer billig und große Size am besten, man sollte sich überhaupt mehr an den Greeks als an der zu investierenden Summe orientieren, diese beschreiben das Exposure viel besser.
Theta:
Theta ist eigentlich auch ziemlich schnell erklärt, es ist einfach die Veränderungsrate der Option im Hinblick auf die Zeit. Für Long Positionen immer negativ, für Short Positionen immer positiv. Wie oben beschrieben, heißt Long Theta, also Profit vom Zeitwertverfall, immer Short Gamma und hier wird es vor allem für Stillhalter interessant.
Wenn ich eine Option verkaufe, wird die Option immer schneller gegen mich laufen, je mehr sich der Markt gegen mich bewegt. Angenommen, ich shorte einen Call mit delta 0.5, Gamma 0.1 und die Aktie steigt um einen Dollar, dann habe ich statt 50cts pro $1 Im Underlying schon 60cts Risiko.
Speziell beim Verkaufen von Premium gibt es hier zwei Philosophien:
1. Shorten von Options ATM (Downside Curvature: der peak von Gamma ist am Geld am größten und man rutscht bei Bewegung im Underlying quasi den Gammaberg runter) . Das Gamma ist hier zwar am größten, wird aber immer kleiner und das Delta ändert sich immer weniger, je weiter der Markt sich vom Strike der Option wegbewegt. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass man am Geld mehr Premium bekommt und das Hedging der Deltas immer leichter wird, je ungünstiger die Marktbewegung ist.
2. Shorten von Options OTM (Upside Curvature: man steht unten am Gammaberg und kriegt immer mehr negative Gammas aufgeladen). Das Gegenteil von 1.: Premium ist relativ klein und die Deltas auch. Das heißt, ich muss kaum hedgen, solange der Markt da bleibt, wo ich ihn haben will (weg vom Strike), aber wenns eine ungünstige Bewegung gegen mich gibt, ist ein ordentliches Hedging fast unmöglich.
Vega:
Vega ist die große Unbekannte im Optionstrading und die Variable, an der die meisten Leute scheitern. Sie beschreibt die Veränderung des Optionspreises mit Veränderung der impliziten Volatilität (IV). Bevor ich näher auf Vega eingehe, möchte ich einen kleinen Abstecher zur IV machen:
Die implizite Vola ist die einzig „echte“ Variable in einer Option, weil sie als einzige Angebot und Nachfrage wiedergibt. Was veranlasst nun die IV zu steigen und zu fallen??
Die meisten Optionsgeschäfte sind Risktaker/Hedger vs. Marketmaker, viel mehr als im Underlying, wo Risktaker und Hedger auch miteinander handeln. Das heißt, wenn ich heute eine Option kaufe, ist mit großer Wahrscheinlichkeit ein Marketmaker die Gegenpartei und hat sie seinem Inventar. Wenn er diesen Strike und diese Laufzeit Netto – Long ist, wird sich nicht viel an der IV ändern, wenn er jedoch flat oder Netto – Short ist, wird er den Quote nach oben stellen, weil er von weiteren Käufern eine höhere Premium verlangen wird für das Risiko von Short Gamma. Wenn die Volatilität des Underlyings nur stark ansteigt (Breakout) werden mehr Leute Optionen kaufen, um sich abzusichern (meistens Long Puts) oder zu spekulieren, fällt die Vola des UL(Range/steigender Markt), verkauft das Publikum Optionen.
Das die IV von der Volatilität des Underlyings unabhängig ist, zeigt sich vor Earnings Reports oder FDA – Events (Biotechs/Pharmawerte) . Die Aktie bewegt sich keinen Meter, trotzdem werden große Mengen an Optionen gekauft, weil ein großer Kursausbruch erwartet wird. Da alle Optionen miteinander in Beziehung stehen, bedeutet eine erhöhte Nachfrage in einer bestimmten Option auch ein Steigen der Optionspreise in allen anderen Strikes und Laufzeiten.
Vega könnte man in diesem Sinne als die Reaktion aller anderen Strikes auf ein erhöhtes Angebot oder eine erhöhte Nachfrage in einer einzelnen Option beschreiben. Vega ist ebenfalls am Geld am größten jedoch umso höher, je länger die Laufzeit ist. Vergleichbar mit kurzfristigen und langfristigen Zinsen, macht ein Sinken der Vola um 1% in einer Atm Option im Frontmonat, welche vielleicht $2 kostet, monetär viel weniger aus, als in derselben Option mit einem Jahr Laufzeit und einem Preis von $20 (nämlich ein zehntel).
Besonders wichtig ist das für diejenigen, die denken, dem Zeitwertverfall entgehen zu können, indem sie langfristige Calls kaufen. Wenn die Aktie steigt, fällt die Vola meistens wie ein Stein und das tut bei einer Option mit 6 Monaten Laufzeit schon richtig weh.
Wie wirkt sich Vola nun auf Gamma, Delta und Theta aus??
Im Endeffekt ist es ziemlich simpel, wenn man sich Vega als Zeitbeschleuniger oder – Bremser vorstellt. Ein Steigen der IV ist wie eine Laufzeitverlängerung, verkleinert also Gamma und Theta ATM und erhöht diese OTM und ITM. Fällt die IV beschleunigt dieses Theta und vergrößert Gamma ATM und verkleinert Gamma und Theta ITM und OTM.
Rho:
Für Marketmaker und große Portfolios superwichtig, für Retailer eher nicht so, beschreibt Rho die Veränderung des Optionspreises auf die Zinsen. Wenn man als Marketmaker oder Arbitrageur riesige neutrale Positionen in seinem Inventar hat, sind die Zinsen ein erhebliches Risiko. Bei unterschiedlichen Laufzeiten kann auch Yieldcurve Risk entstehen welches mit Zinsfutures und deren Spreads abgesichert werden muss.
Schön, jetzt wissen wir das alles…und was bringt uns das?? Wie Anfangs schon erklärt, kann ich mir mit Hilfe der Greeks Positionen zusammenbasteln, die weit über die Standartspreads hinausgehen und genau meiner individuellen Markteinschätzung entsprechen. Also Beispiel könnte man hier calendarised Butterfly´s, short Vega, long Theta Verticals und solche Späße anführen. Bei Options Spreads ändern sich die Greeks, je nachdem welche Optionen gerade ATM sind, und grade wenn man denkt, man sei long Theta, bewegt sich der Markt ein kleines Stück und schon verliert man wieder Zeitwert.
(c) Exchange Vision
Weiterführender Lesetipp zu diesem Thema:
von David Aigner | Tags: Education, Greek, Greek Letter, Optionen | Keine Kommentare »
Career
Investment Banking recruits interns for four key business areas:
* Capital Markets (Debt and Equity)
* Country Based Mergers & Acquisitions
* Leveraged Finance
* Pan-European Industry Sector
* Securitised Products
What to expect
Whichever area you’re hired into, there will be common themes to the work, and your time will be balanced between marketing and executing transactions, while drawing on the firm’s broad range of global resources and senior expertise.
The internship starts with a week of intense training provided by J.P. Morgan Investment Bankers and external providers. Equipped with the relevant theoretical knowledge, you’ll then join your assigned team where you can expect to:
* Carry out in-depth company and industry research
* Analyse data and draw financial and strategic conclusions from your work
* Present results to your team creatively and persuasively, ready to clarify and debate any given aspect with confidence
Working in small teams alongside senior J.P. Morgan professionals and clients, you’ll absorb a vast amount of industry, country and product knowledge. The experience and accessibility of everyone around you will make the whole process happen at a phenomenal rate.
Dates for Autumn
Start date – September 13, 2010
End date – December 17, 2010
Application deadline – June 6, 2010
For more information on this subject, please follow the link below:
Source: Education: J.P. Morgan internship opportunities
von David Aigner | Tags: Career, Education, Internship, JP, Morgan | Keine Kommentare »
Allgemein
Computerized sell programs triggered by global events—rather than trader error or “fat finger”—appear to have caused Thursday’s unprecedented market swing, according market pros who are reconstructing the nearly 1,000-point stock selloff.
These experts think the intensely accelerated electronic trading was sparked by the Greek debt crisis and other events and not a trader who typed a “b” for billion instead of “m” for million in executing a trade on Thursday.
Friday’s market volatility seemed only to confirm that investors are afraid of what lies ahead and are wary of the stock market.
“It wasn’t a fat finger,” said Dave Lutz, managing director of trading at Stifel Nicolaus in Baltimore. “The markets became unglued…Most of it was centered on the fact that currency markets affected the equity markets.”
source: CNBC – Human error losing ground as market meltdown cause
von David Aigner | Tags: cnbc, DOW, Meltdown, Selloff, Stocks | Keine Kommentare »
Allgemein
In one of the most dizzying half-hours in stock market history, the Dow plunged nearly 1,000 points before paring those losses in what possibly could have been a trader error.
According to multiple sources, a trader entered a “b” for billion instead of an “m” for million in a trade possibly involving Procter & Gamble, a component in the Dow. (CNBC’s Jim Cramer noted suspicious price movement in P&G stock on air during the height of the market selloff.)
Sources tell CNBC the firm in question that handled the erroneous trade is Citigroup. The bank said it has no evidence of a bad trade but is investigating the situation
The massive selloff, which began shortly after 2 pm ET, amplified concerns about the spreading European debt crisis as the approval of austerity measures by the Greek Parliament sparked renewed rioting in Athens.
source: CNBC – Stocks plunge as investors fear spread of greece crisis
von David Aigner | Tags: cnbc, DOW, Meltdown, Selloff, Stocks | Keine Kommentare »
